Glauben Sie nicht alles, was Sie über Führung denken
Jeder führt so gut er kann. Und wenn es manchmal nicht gelingt, dann liegen die Gründe in der praktischen Umsetzung im Alltag und selten in der Theorie. Führungskräfte wissen meist sehr genau, wenn etwas nicht rund läuft, wenn sie ihre Mitarbeiter nicht wirklich erreichen. Der Arbeitsalltag wird immer anstrengender – Krankheitsstände, rückläufige Umsätze und ein unruhiges Betriebsklima machen sichtbar, dass etwas im Argen liegt. Die Führungskräfte können sich es manchmal nicht erklären und zweifeln an sich und anderen. Denn eigentlich haben sie alles richtig gemacht. Vom regelmäßigen Mitarbeitergespräch bis zum kooperativen Führungsstil.
Die bisherige Anstrengung von Führungskräften muss auf jeden Fall gesehen und gewürdigt werden. Was, wenn es möglicherweise die falschen Führungsinstrumente waren oder die richtigen in der falschen Reihenfolge oder alles zusammen zum falschen Zeitpunkt? Das zu erkennen, kann ungemein entlastend sein. Wie leicht es wird, wenn Führungskräfte innerlich frei werden und ihren eigenen Rhythmus finden, lesen Sie hier …
Wie versprochen, hier kommt´s …
Hier erzähle ich Ihnen eine Geschichte über ein Thema, das viele Führungskräfte und Mitarbeiter beschäftigt. Wenn Sie mehr über dieses besondere Format wissen möchten, melden Sie sich einfach.
Beispiel No 3
Mitarbeitergespräche in einer Kongressagentur
Das Mitarbeitergespräch – ein starkes Führungsinstrument statt nur Pflichttermin
Was ist Ihr erster Gedanke zum Thema Mitarbeitergespräche?
Der Geschäftsführer einer großen Agentur mit ca. 60 Mitarbeitern bat mich um Unterstützung:
„Wir dachten immer, wir machen das richtig mit den Mitarbeitergesprächen. Aber sowohl meine Führungskräfte als auch die Teams sind unzufrieden. Die Zeiten haben sich geändert und ich denke, wir müssen es anders machen. Können wir mal reden?“ Drei intensive Gespräche und einen Workshop mit den Führungskräften später stand das neue Konzept. Die Geschäftsführung und die Führungskräfte waren wirklich mutig. Das Mitarbeitergespräch wurde in der ersten Phase zu einer neuen Lernerfahrung zu dritt. Die Dritte im Bunde war ich.
Was genau läuft anders:
Jedes Gespräch wurde von der Führungskraft und mir in einer vorgegebenen Struktur vorbereitet. Alle Mitarbeiter wurden im Vorfeld darüber informiert, dass ich die Gespräche führen würde und die Führungskraft mit dabei ist. Die Mitarbeiter kennen mich und vertrauen mir.
Sie fanden die Idee gut und unterstützen mit ihrer Bereitschaft dieses neue Offenheits-Projekt. Mit meiner professionellen Coaching-Haltung führte ich ein ganz verdichtetes und vorbehaltloses Gespräch. Es kamen Themen zur Sprache, die lange unausgesprochen waren.
Eine Mitarbeiterin stand kurz vor der Kündigung, weil sie eine Äußerung der Führungskraft vor sechs Monaten sehr gekränkt hatte. Das erzählte sie mir und die Emotionen nahmen ihren Lauf. Die Führungskraft saß abseits und war sichtlich betroffen. Es war ihr nicht bewusst, was sie mit ihrer Äußerung ausgelöst hatte. Sie entschuldigte sich umgehend bei der Mitarbeiterin. Die Atmosphäre entspannte sich spürbar für alle.
Wenn Kränkungen zur Sprache kommen und Tränen fließen, kann ich dem anderen mit Empathie begegnen, ohne mich in ihre Welt zu verstricken oder zu rechtfertigen. Das kann die Führungskraft entspannt beobachten. Es ist eine seltene Möglichkeit für sie, „Best Practice“ mit einer erfahrenen Person zu erleben und gleichzeitig in der eigenen Rolle zu bleiben. Menschen können Potenziale nur entfalten, wenn sie wohlwollend und mit Würde behandelt werden. Das war so eine Situation, in der beide alte, unbewusste Kränkungen komplett auflösen konnten. Es war ein moderierter Austausch zu dritt und die Mitarbeiterin spürte die wohltuende Aufmerksamkeit von zwei Seiten. Und die Führungskraft hat den Mut entwickelt, sich solch schwierigen Themen in Zukunft auch alleine zu stellen.
Das ist dann eine lernende Organisation. So sieht sie aus.